جدول ۲- ۵- خلاصه مطالعات کاربرد AHP و FAHP در BSC 40
جدول ۲- ۶- خلاصه مطالعات مرتبط با متدولوژی‏ها ۴۳
جدول ۳- ۱- متغیرهای زبانی و اعداد فازی متناظر با هریک ۵۷
جدول ۳- ۲- چارچوب بررسی ارتباط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی ۵۸
جدول ۴- ۱- کارت امتیازی سازمان (دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری) ۶۸
جدول ۴- ۲- علامت‏های اختصاری به‌کاررفته در محاسبات ۶۹
جدول ۴- ۳- اوزان شاخص‏ها در هر یک از فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی ۷۰
جدول ۴- ۴- اوزان شاخص‏ها در هر یک از فرآیندهای اصلی در بعد رشد و یادگیری ۷۰
جدول ۴- ۵- تعیین ارتباط‏های مابین فرآیندها و اهداف استراتژیک ۷۲
جدول ۴- ۶- میانگین حسابی امتیاز‏ها به روابط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی ۷۷
جدول ۴- ۷- تطابق فرآیندهای سازمانی با فرآیندهای PCF 80
جدول الف- ۱- یک مثال کوچک ۱۰۱
جدول الف- ۲- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۲
جدول الف- ۳- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۳
جدول الف- ۴- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “طرح‌ریزی و سازمان‌دهی” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۳
جدول الف- ۵- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “طرح‌ریزی و سازمان‌دهی” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۴
جدول الف- ۶- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “طراحی” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۴
جدول الف- ۷- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “طراحی” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۴
جدول الف- ۸- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تامین” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۵
جدول الف- ۹- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تامین” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۵
جدول الف- ۱۰- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “عملیات اجرایی در کارگاه” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۵
جدول الف- ۱۱- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “عملیات اجرایی در کارگاه” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۶
جدول الف- ۱۲- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۶
جدول الف- ۱۳- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “راه‌اندازی و صحه‌گذاری” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۶
جدول الف- ۱۴- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “راه‌اندازی و صحه‌گذاری” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۷
جدول الف- ۱۵- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تحویل و گارانتی” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۷
فهرست شکل‏ها
شکل ۱- ۱- گام‏های انجام پژوهش ۷
شکل ۲- ۱- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی ۱۴
شکل ۲- ۲- روابط علت و معلولی در BSC 16
شکل ۲- ۳- اصول ۵ گانه سازمان‏های استراتژی محور ۱۷
شکل ۲- ۴- ساختار پژوهش‏ها در حوزه همراستایی استراتژیک ۲۰
شکل ۲- ۵- مدل زنجیره ارزش پورتر ۳۲
شکل ۲- ۶- نمایش اعداد فازی مثلثی ۳۵
شکل ۲- ۷- فرآیندهای عملیاتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی ۴۲
شکل ۲- ۸- فرآیندهای مدیریتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی ۴۲
شکل ۲- ۹- تبیین جایگاه مطالعه حاضر ۴۶
شکل ۳- ۱- مدل مفهومی همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی ۵۱
شکل ۴- ۱- نقشه فرآیندی سازمان (فرآیندهای اصلی) ۶۶
شکل ۴- ۲-روابط حاصل مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی ۷۸
شکل ۴- ۳- نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب در کنار نقشه فرآیندی سازمان منطبق بر چارچوب PCF 83
شکل الف- ۱- نمونه پرسشنامه در باب منظر فرآیندهای داخلی ۱۰۰
شکل الف- ۲- نمونه پرسشنامه در باب منظر رشد و یادگیری ۱۰۱

فصل اول

مقدمه و کلیات تحقیق

۱-۱- مقدمه

در این فصل مسئله‌ی تحقیق تعریف ‌شده و موضوع پژوهش بیان می‏شود. هدف، مرور فضای کلی حاکم بر مسئله تحقیق است تا از این رهگذر بتوان جوانب کامل آن را تبیین نمود. هدف اصلی پژوهش در کنار اهداف جانبی، موردبررسی قرار می‏گیرند و سهم پژوهش حاضر در حل مسئله مورد مطالعه و جنبه‏ه ای جدید بودن موضوع ارائه می‏شود.

۱-۲- تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی پژوهش

فرایند مدیریت استراتژیک^[۱] از سه مرحله طراحی^[۲]، اجرا^[۳]، نظارت و ارزیابی^[۴] استراتژی‏ها تشکیل شده است. به عبارت بهتر فرموله کردن، به اجرا درآوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر می‏سازد آینده را دقیق‏تر و روشن‏تر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد، از کارکردهای مدیریت استراتژیک است (دیوید، ۱۹۹۹).
باوجود اهمیت و محبوبیت برنامه‏ ریزی و مدیریت استراتژیک که سبب تلاش‏های بی‏وقفه در این حوزه مطالعات شده است و نیز توسعه‏ی مفاهیم نوین و مدل‏هایی که مدیران را در طی نمودن فرایند برنامه‏ ریزی استراتژیک یاری می‏کنند، همچنان آمارهای جالبی از عدم کارایی و شکست در طرح‏های استراتژیک به چشم می‏آید.
جدیدترین تحقیقات علمی در سال ۲۰۱۰ میلادی نشان می‏دهد حدود %۶۰ از استراتژی‏ها به‌طور موفقیت‏آمیز اجرا نمی‏شوند و این حیات سازمان‏ها را به خطر انداخته است. مطالعه‏ی مشابه دیگری نیز در شرکت‏های آسیایی، حاکی از آن است که %۸۳ از مدیران ارشد به ناتوانی در اداره‏ی فرایند پیاده‏سازی استراتژی در سازمان‏های خود اذعان نموده‏اند (فرهنگ‏ فر و خورشیدی، ۱۳۹۲). وجود این‌گونه آمارها به‌وضوح نشان می‏دهد که پیاده‏سازی و اجرای استراتژی به مهم‏ترین عامل در اداره‏ی سازمان‏ها تبدیل شده است و از این حیث می‏تواند مبنای ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان‏هایی باشد که از مهارت و توانایی کافی برای اداره‏ی فرایند اجرای استراتژی برخوردار هستند (نجمی و لشکر بلوکی، ۱۳۸۲).

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

همراستایی^[۵] به‌عنوان یک مزیت رقابتی^[۶]، می‏تواند سازمان‏ها را در راستای ایجاد یک هماهنگی متوازن میان سه فاز طراحی، اجرا و ارزیابی کمک کند. به‌طوری‌که همراستایی به‌عنوان یک جزء مهم از دو فاز طراحی و پیاده‌سازی برشمرده شده است (دکن و بروگمن^[۷]، ۲۰۰۶). تمرکز بیش‌ازحد بر تدوین استراتژی، بدون در نظر گرفتن جاری‏سازی و تفهیم آن‏ها در سازمان توسط واحدهای سازمانی و کارکنان، مشخص نساختن نقش ساختارهای کسب‏وکاری و واحد‏های عملیاتی سازمان در تحقق و شکل‏گیری اهداف و استراتژی سازمان و نیز نبود یک برنامه تخصیص منابع مناسب، همگی می‏توانند یک سازمان را دچار شکست سازند. همه آمارهای ارائه‌ شده در بالا نیز بر این امر صحه می‌گذارند و بیانگر این موضوع هستند که مدیریت استراتژیک تنها با یک استراتژی قوی، چه کوتاه و چه بلندمدت، تکمیل نمی‏شود و سازمان باید همراستایی استراتژی تدوین‌شده را با دو فاز دیگر مدیریت استراتژیک، اجرا و پایش، با همان میزان اهمیت دنبال کند. همراستایی عوامل مذکور علاوه بر ایجاد امکان دستیابی به اهداف و استراتژی‏های تعریف‌شده، موجب ایجاد هم‏افزایی در سازمان نیز می‏شود؛ یعنی سازمان ارزشی بالغ‌بر ارزش مورد انتظار از اجرای تک‌تک استراتژی‏ها به‌طور جداگانه، با فرآیندها و منابع متنوع خود، خواهد داشت. این هم‏افزایی خود را در قالب‏های مختلف نظیر اقتصاد مقیاس^[۸] و اقتصاد قلمرو^[۹] نشان می‏دهد(کاپلان نورتون^[۱۰]، ۲۰۰۸).