شخصیت ، همان شخصیت پویا و درون فرد است که از سیستم‌های روانی و فیزیکی تشکیل شده و تنها عاملی است که تعیین کننده سازش فرد با محیطش می‌باشد . با توجه به هدفی که ما داریم باید شخصیت را بعنوان جمع کل راههایی بدانیم که یک نفر بدان وسیله در برابر دیگران از خود واکنش نشان می‌دهد ، یا بدان وسیله روابط متقابل ایجاد می‌کند .
عوامل تعیین کننده شخصیت
چنین به نظر می‌رسد که شخصیت هر فرد در نتیجه دو عامل موروثی و اکتسابی بوجود می‌آید و فراتر اینکه به تازگی ، عامل دیگری هم به نام موقعیت یا وضعیت مورد توجه قرار گرفته است ، بنابراین شخصیت یک انسان به وسیله دو عامل ارث و محیط تشکیل و با موفقیت‌های مختلف تعدیل می‌شود . (رابینز، ۱۳۷۷؛۹۶)

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

وراثت
منظور از وراثت عواملی است که به هنگام تشکیل جنین وجود دارد . شکل فیزیکی انسان ، جذابیت خلق و خوی ، ترکیب ماهیچه‌ها ، میزان انرژی و سلامت جسمی از جمله خصوصیاتی است که معمولاًً بخش یا تمامی آنها تحت تاثیر وجود پدر و مادر بوده و بر اساس آن شکل می‌گیرند.
محیط
از جمله عواملی که در تشکیل شخصیت مؤثرند عبارتند از : فرهنگی که شخص در آن بزرگ می‌شود ، نخستین شرایط یا وضعیتی که برای او بوجود می‌آید ، هنجارهای بین افراد ، خانواده ، دوستان و گروه های اجتماعی و سایر عوامل ذی نفوذ که فرد آنها را تجربه می‌کند و محیطی که افراد در آن قرار می‌گیرند ، همه آنها در تشکیل شخصیت انسانها نقش مهمی ایفا می‌کنند . (رابینز، ۱۳۷۷؛۱۶۳)
۳)یادگیری
تعریفی که عموماً قابل قبول است بصورت زیر می‌باشد هر نوع تغییر در رفتار (به صورت نسبتاً دائمی ) که در نتیجه تجربه رخ دهد . (رابینز، ۱۳۷۴؛۹۷)
نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که با ایجاد شرایط خاص برای افراد و همچنین با بکارگیری نظریه‌های یادگیری می‌توان بازدهی ، میزان غیبت ، تاخیر کارکنان ، کیفیت کار آنان و بطور کلی عملکرد آنان را توجیه کرد . تقویت مثبت یکی از ابزارهای توانمندی است که در فرایند تغییر رفتار مورد استفاده قرار می‌گیرد . با شناسایی و پاداش به رفتارهایی که موجب بهبود عملکرد می‌شوند دستگاه مدیریت می‌تواند احتمال تکرار آن رفتار را بالا ببرد . دانش و آگاهیها درباره یادگیری مؤید آن است که تقویت رفتار (در مقایسه با تنبیه ) مؤثر واقع می‌شود . تنبیه اثر موقتی دارد و رفتار نادرست ، بصورت موقت سرکوب می‌شود ولی تغییر یا تحول همیشگی به بار نمی‌آورد و از سوی دیگر ، تنبیه باعث رنجش فرد می‌شود . اگر چه تنبیه می‌تواند رفتار نا‌مطلوب را سریعتر از بین ببرد ولی اثر آن موقتی است و امکان دارد اثرات جانبی آن در آینده به گونه‌ای باشد که روحیه کارمند را تضعیف کند یا باعث کاهش عملکرد کارکنان شود . (رابینز ،۱۳۷۴؛۱۸۳)
۴)ادراک
ادراک فرآیندی است که بوسیله آن افراد پنداشتها و برداشتهایی را که از محیط خود دارند تنظیم و تفسیر می‌کنند و بدینوسیله به آن معنا می‌دهند . بطور کلی عوامل موثر بر ادراک را می توان در نمودار (۲-۴)تصویر نمود :
نمودار (۲-۴) عوامل موثر بر ادراک
عوامل موجود در شخص ادارک کننده
- نگرشها - انگیزه ها
- علاقه ها - تجربه ها
- انتظارات
عوامل موجود در موقعیت
- زمان
- محیط کار
- محیط اجتماعی
(رابینز ،‌۱۳۷۷؛۲۰۷)
۵)انگیزش
انگیزش یکی از ساده‌ترین و در عین حال پیچیده‌ترین وظایف مدیریت است به این دلیل ساده است که مردم اصولاً به رفتاری که احساس کنند پاداش در پی دارد جذب و برانگیخته می‌شوند . بنابراین برانگیختن شخص نباید کار چندان سختی باشد ، فقط باید ‌مشخص کنید که شخص چه می‌خواهد، تا بتواند از آن بعنوان پاداش ( انگیزه) استفاده کنید . تردیدی نیست که انگیزش اساس مدیریت است مدیران امور را به دست افراد دیگر انجام می‌دهند و در صورتی که نتوانند به نحوی آنها را تشویق به کار کنند در مدیریت موفق نخواهند شد . بنابراین بهتر است که پیچیدگی انگیزش را بعنوان یک واقعیت قبول کنیم و به جای تعمق در آن صرفاً به بررسی انگیزش کارمندان بپردازیم .
انگیزش و عملکرد
اگر عملکرد را بعنوان تابعی از تعامل یا رابطه متقابل بین توانایی و انگیزش پنداریم یعنی (AxM) F= عملکرددر این رابطه A نمایانگر توانایی وM نشان دهنده انگیزش می باشد.
اگر بخواهیم عملکرد کارمند را بصورتی دقیق پیش‌بینی و توجیه کنیم باید به این معادله فرصت را نیز بیفزائیم که در این صورت معادله مزبور به شکل زیر در می‌آید.
F=(AxM) عملکرد
با وجود اینکه ممکن است شخص خواهان انجام کار بوده و توانایی آن را هم داشته باشد ولی امکان دارد مانع یا موانعی بر سر راه عملکرد قرار گیرد .
در آخرین سالهای دهه ۱۹۶۰ ادوین لاک پیشنهاد کرد که باید در جهت تامین هدف خاصی اقدام نمود (نظریه تعیین هدف ) و اینکه چه مسئله‌ای می‌تواند یکی از محرکه‌های اصلی کار بحساب آید. یعنی «هدف» مشخص می کند که کارگر یا کارمندچه باید بکند و باید چه مقدار تلاش کند نتیجه تحقیقات نظریه«ارزش هدف» را تایید کرده‌اند ، هدفهای خاص موجب افزایش عملکرد می‌شوند و اینکه اگر تامین هدف مشکل باشد، کسی که آن را بپذیرد عملکرد بهتری خواهد داشت و سرانجام اینکه بازخورد نمودن نتیجه کار موجب عملکرد‌های عالی‌تر خواهد شد. اگر به کارکنان چنین فرصتی داده شود که در تعیین هدفهای مربوطه به خودشان مشارکت نمایند آیا آنان سخت‌کوش‌تر خواهند شد ؟
در برخی از موارد مشارکت افراد در تعیین هدف ، نتیجه بهتری به بار آورده است و در برخی دیگر هنگامی که هدف بوسیله رؤسای سازمان تعیین و برای افراد مشخص شده است افراد بهترین عملکرد را داشته‌اند . ولی مزیت اصلی مشارکت افراد در تعیین هدف این است که آنان هدفهای مزبور را بهتر می‌پذیرند .(سرایداریان، ۱۳۷۵)
۶)تاثیر استرس یا فشار روانی بر عملکرد فردی
واژه فشار روانی را اولین بار هانس سلیه روانپزشک و روانشناس اتریشی معروف به پدر (سرشناس فشار روانی) در سال ۱۹۶۳ در دانش پزشکی بکار برد ، در تحقیق پیرامون یک هورمون جدید، بر حسب تصادف کشف کرد که آسیب بافت بدن تقریباً پاسخ نامشخص بر همه محرکهای زیان‌آور است. وی نام این پدیده را علامت مشخصه انطباق عمومی گذاشت . وی حدود یک دهه بعد اصطلاح فشار روانی را در نوشته‌هایش بکار برد . بعد از سلیه دانشمندان دیگری آثار فشار روانی را در حیوانات نیز ثبت کردند . (لوتانز،۱۳۷۲؛۱۶) تا اینکه در آغاز جنگ جهانی دوم بخاطر وجود آتش توپخانه‌های سنگین و بمباران هوایی یک حالت اختلال در نظامیان دیده می‌شود که واژه «شوکه» یعنی امراض روانی و عصبی سربازان در اثر انفجار شدید ، استفاده می‌شد. در جنگ جهانی دوم و بعد از آن، عوارضی که در مورد مجروحان روانی ناشی از جنگ وجود داشت تحت عنوان افسردگی و فروماندگی نامیده می‌شد . گرجی استرس به معنای فشار ، واژه‌ای است که از فیزیک به عاریت گرفته شده است و امروز برای بیان فشار روانی کاربرد عام یافته است . بعبارت بسیار کلی و ساده استرس حالتی است که تمامش از وارد شده فشارهای روانی یا جسمی به فرد می‌باشد. مهمترین اثر روانی بر روی عملکرد برای اولین بار بوسیله دو تن از محققین به نامهای یرکس و دودسن درسال ۱۹۵۸ مورد بررسی قرار گرفت . (سرایداریان، ۱۳۷۵؛۹۸)
افزایش فشارهای روانی از حد مشخص باعث کاهش عملکرد خواهدشد . برای بالابردن عملکرد افراد بایستی میزان فشارروانی را در حد بهینه نگه داشت و درصورتیکه فشار روانی از این محدوده کمتر یا بیشتر باشد عملکرد پایین خواهد آمد . حال این سؤال مطرح است که فشارهای روانی چگونه بر کارایی و عملکرد افراد در سازمانها مؤثر است و این که چگونه فشار روانی باعث عملکرد می‌شود ؟ در پاسخ به سؤال فوق بایستی اشاره کرد که فشارهای روانی منفی از قبیل ترک خدمت ، و غیبت و حادثه کار نامطلوب و همچنین بیماریهای جسمی و روانی به افسردگی منجر می‌گردند . عوارض منفی فشار روانی ممکن است از طریق زیان رساندن به دستگاه ها و خواباندن خطوط تولید از طریق حادثه آفرینی برای دستیابی به استراحتهای بین کار که ناشی از فشارهای روانی حاصل از بی‌تنوعی کارها می‌باشد ظاهر می‌گردد. (سرایداریان ،۱۳۷۵؛۹۸) هنگامی که افراد سطح پایینی از فشار روانی را دارا هستند و یا هیچ‌گونه فشار را تجربه نمی‌کنند از نظر عملکردی نیز افت داشته و به فعالیت دست نخواهند زد. فشار روانی زیاد نیز می‌تواند منجر به کاهش عملکرد گردد و آن نیز به این صورت است که در صورتی که این فشارها مدت زیادی ادامه یابد به تدریج افراد خسته شده و در یک سراشیبی هیجانی قرار خواهند گرفت و ادامه این وضعیت باعث می‌شود که انرژی جسمی و احساسی افراد فروکش کرده بنابراین توانایی افراد در انجام کارها تضعیف گردد. از آنجائیکه توان یکی از عناصر اساسی در بهره‌وری افراد است و بهره‌وری افراد نیز تابعی از توان و شناخت شغل و حمایت سازمانی و انگیزش و بازخورد عملکرد و اعتبار است ، عملکرد و اعتبار است ، عملکرد افراد نیز نزول خواهد کرد. (رضائیان،۱۳۷۲؛۷۸)
۲-۲۰٫ سابقه مدلACHIEVE
مدلAchieve بوسیله هرسی و گلداسمیت به منظور کمک به مدیران، در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و بوجود آوردن استراتژیهای تغییر به منظور حل این مشکلات، طرح‌ریزی گردید. در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی، هرسی و گلداسمیت دو هدف اصلی را در نظر داشتند:‌ تعیین عوامل کلیدی که می‌توانند بر عملکرد فرد فرد کارمندان تاثیر بگذارند و ارائه این عوامل به گونه‌ای که مدیران شاغل بتوانند آنها را بکار برند و بخاطر داشته باشند. اولین قدم برای تدوین مدل Achieveکنار گذاشتن عوامل بود که بر عملکرد مدیریت تاثیر می‌گذارند. تحقیق قبلی بوسیله اتکینسون نشان می‌دهد که عملکرد کنش انگیزش و توانایی است. بعبارت ساده‌تر پیرو باید تا حدی میل و مهارتهای لازم را برای انجام کامل تکلیف داشته باشد. پرتر و لاولر با افزودن تصور نقش یا درک شغل این ایده را بسط دادند،‌ و به این مسئله نیز توجه کردند،‌که حتی اگر پیروان دارای تمایل کامل و یا مهارتهای لازم برای انجام کار باشند این تمایل و مهارت زمانی مؤثر خواهد بود که از آنچه که باید انجام دهند و نحوه انجام آن ، درک صریح داشته باشند.
لورش و لارنس با این موضوع به گونه‌ای متفاوت برخورد کرده و به این نتیجه رسیده‌اند که عملکرد صرفاٌ‌ به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نیست بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می‌شود. حتی با وجود داشتن حداکثر انگیزه و همه مهارتهای لازم ، ممکن است افراد اثر بخش نباشند مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نظر خود را دریافت دارند و کارشان با نیازهای سازمان و محیط آنها سازش داشته باشد.
مدلAchieve از دو عامل دیگر در معادله مدیریت عملکرد بهره می‌گیرد. عامل اول بازخورد است یعنی پیروان نه تنها به آنچه که باید انجام دهند باید آگاه باشند، بلکه باید بدانند که بر اساس آنچه که متداول است چگونه باید عمل کنند. بازخورد ، شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است . دیگر عامل مدیریت عملکرد، اعتبار است این روزها در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که بر شغل و کار مردم تاثیر می‌گذارند با دلیل و مدرک و توجیه لازم همراه کنند. (همان منبع).
هرسی و گلداسمیت هفت متغیر مربوط به مدیریت عملکرد اثر بخشی را از میان بقیه برگزیده‌اند:‌
انگیزه، توانایی، مدرک،‌حمایت سازمانی، سازش محیطی، بازخورد، و اعتبار،‌قدم بعدی آنست که مدیران این عوامل را به گونه‌ای که بتوان آنها را بخاطر سپرد و مورد استفاده قرار داد ترکیب کنند. یکی از تکنیکهایی که یادآوری مواد موجود در لیست را آسان می‌کند آن است که کاری کنیم حروف اول آنها واژه مشترک یا یک کلمه اختصاری بسازد.
هفت عامل مذکور در لیست زیر آمده است :‌
۱- توانائی ۲- درک ۳- حمایت سازمانی ۴- انگیزه ۵- بازخورد۶- اعتبار ۷- محیط
۲-۲۱٫ استفاده از مدل ACHIEVE
مدیر با بهره گرفتن از مدل Achieve درباره چگونگی تاثیر بخشی عملکرد فعلی و بالقوه پیروان در زمینه یک تکلیف خاصی، به ارزیابی می‌پردازد. آنگاه مدیران باید « مطابق» با علت‌های منحصر به یک تکلیف خاص، قدمهای لازم را بردارند. هفت عامل موجود در مدل Achieve همواره با چاره ‌جوییهای معمول برای حل مشکل عبارتند از: (هرسی و بلانچارت، ۱۳۷۵؛۵۰۹)
توانایی(دانش و مهارتها)
اصطلاح توانایی به دانش و مهارتهای پیروان گفته می‌شود (البته توانایی در به انجام رساندن توفیق‌آمیز یک تکلیف). لازم است به یاد داشته باشیم که شایستگی افراد عمومیت ندارد. از اجزاء کلیدی و اصلی،‌ اینها هستند:‌ دانش مربوط به تکلیف (کارآموزی رسمی و غیر رسمی که کامل کردن تکلیف خاصی را تسهیل می‌بخشد) و تجربه مربوط به تکلیف،‌ در واقع تجربه کاری قبلی که به تکمیل توفیق‌‌آمیز کمک می‌کند و قابلیت‌های مربوط به تکلیف(توانایی بالقوه و یا صفات ممیزه‌ای که اتمام توفیق‌آمیز کار را تقویت می‌‌‌کند. )
مدیر باید در تحلیل عملکرد پیرو بپرسد: آیا این شخص دانش و مهارتهای لازم را برای تکمیل کردن توفیق‌آمیز این تکلیف دارد یا خیر؟ در صورتی که در توانایی فرد اشکالی وجود داشته باشد راه‌حلهای ارائه شده شامل این موارد است:
کار‌آموزی خاص،‌ آموزش، دوره‌های آموزش رسمی،‌ ارجاع مجدد وظایف و مسئولیتهای شخصی، این موارد را باید از نقطه نظرات حداکثر بهره‌برداری از نظر هزینه‌ها مورد توجه قرار داد.
وضوح (درک یا تصور نقش)
وضوح به درک و پذیرش نحوه کار، محل و چگونگی انجام آن، گفته می‌شود. برای آنکه پیروان درکی کامل از مشکل داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده،‌ نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و الویتهای اهداف و مقاصد (چه هدفهایی در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند) بر ایشان کاملاٌ‌ صریح و واضح باشند. وجود مشکل در وضوح یا درک نشان دهنده آن است که در مرحله طرح‌ریزی عملکرد مشکل وجود دارد . در بسیاری از موارد توافق بر سر اهداف کافی نیست . پیروان را برای پرسیدن سؤال به منظور تصریح بیشتر باید تشویق کرد .
کمک(حمایت سازمانی)
اصطلاح کمک به کمک سازمانی، یا حمایت گفته می‌شود که پیرو برای تکمیل کردن اثر بخشی کار به آن نیاز دارد. برخی از عوامل حمایت سازمانی شامل این موارد است:‌ بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است . حمایت لازم از جانب دوایر دیگر، در دسترس بودن فرآورده‌ها و کیفیت آن و ذخیره کافی از منابع انسانی می‌باشد و در صورتیکه کمک یا حمایت سازمانی کاهش یابد،‌ مدیران باید به گونه‌ای صریح مشخص کنندکه مشکل در کجا است . اگر مشکل کمبود پول، منابع انسانی،‌ وسایل یا تسهیلات باشد مدیران باید ببینند آیا می‌توان منابع لازم را به گونه‌ای که سرمایه برگردد تهیه کنند؟‌ اگر امکان تهیه منابع وجود نداشته باشد،‌ در آن صورت چه بسا که مدیران ناچار شوند در اهداف تجدید نظر کنند تا پیروان را در مقابل شرایطی که از اختیار آنان خارج است ،‌مسئول ندانند.