مجموعه ای از ارزش های مشترک یا باورهای غالب که اولویت های سازمان را تعریف می کند. مجموعه ای از اصول پذیرفته شده مربوط به رفتار.
نمادها و فعالیت های نمادین مورد استفاده برای توسعه و پرورش ارزش های مشترک (آکر، ۱۳۸۶: ۳۸۱).

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان موسسه تقدیم می کند. پس فرهنگ مناسب سازمانی شاید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری حفظ و نگهداری شود و برای تمامی کارکنان در دسترس باشد. فرهنگ سازمانی راه حل کلیدی برای اجرای استراتژی CRM ایجاد می کند .زیرا یک نیروی قدرتمند نظیر فرهنگ سازمانی متمرکز ، انگیزه و هنجارهایی را پدید می آورد. استراتژی CRM بر سیستم ارائه خدمات یا پشتیبانی از مشتری تمرکز می کند. یک فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انسانی مورد نیاز برای استراتژی CRM هماهنگ باشد به عنوان نیروی پشتیبانی برای سازمان محسوب می شود. اگر هماهنگی وجود نداشته باشد، انگیزه ها و هنجارهای فرهنگی می تواند استراتژی را به مرحله نابودی بکشاند.
ه) کارکنان :کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا توانائی ارتباط مؤثر ارتباط با مشتریان را کسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوری‌های جدید نیز باشند .همچنین ایجاد انگیزه در کارکنان و ارتقای مهارت های آنان به وسیله اعطای انواع پاداش های مادی و معنوی، موجب تشویق و دلگرمی آنان و در نهایت بذل توجه و تلا ش، جدیت و کوشش همه جانبه برای جذب و نگهداری مشتریان خواهد بود (عباسی و ترکمنی، ۱۳۸۹: ۲۶-۳۱).
۲-۱-۱۰) روندهای ارتباط با مشتریان:
کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها و چرخه زندگی مشتری بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می باشد. از مهم ترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می شود، عبارتند از: سرعت ارائه خدمات، خویش خدمتی، یکپارچه سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری. روندها مسائلی جهانی هستند که معمولاً به آرامی آغاز می شوند و تقریباً پنج الی ده سال به طول می انجامند؛ اما با افزایش نیازهای سازمان و مصرف کنندگان، به سرعت پراکنده و منتشر می شوند. حال به تشریح هر یک از روندهای فوق الذکر پرداخته می شود (دهقانی زاده و حاجی علی اکبری، ۱۳۸۴: ۲۹):
الف) سرعت ارائه خدمات: سرعت ارائه خدمات برای مشتری ها بسیار اهمیت دارد. مشتری ها به تاخیر علاقه ای ندارند و از منتظر ماندن بیزارند و هر چقدر زمان برایشان اهمیت بیشتری پیدا کند، به دنبال سازمان هایی خواهند بود که خدمات خود را با سرعت بیشتری ارائه می نمایند. با افزایش سرعت ارائه خدمات، انتظارات مشتری ها در جهت دریافت خدمات بیشتر افزایش پیدا می کند. بنابراین، ابزارهای کاربردی خدماتی باید به سهولت قابل استفاده بوده و فضایی راحت و دوستانه داشته باشند. مشتری ها از معاملات کسب و کاری آهسته و مشکل اجتناب می کنند. آنها معمولاً سیستم های خویش خدمتی را بهتر می پسندند، چون این سیستم ها در هفت روز هفته و در تمام شبانه روز فعال هستند و می توان بدون استفاده از کارکنان بخش فروش و از طریق این خدمات به جستجوی اطلاعات و محصولات مورد نظر پرداخت.
ب) خویش خدمتی: علاقه و تمایل مشتری ها به خویش خدمتی، در سازمان های خدماتی فوق العاده است، اما پیش از آنکه خویش خدمتی بتواند به واقعیت تبدیل شود، باید زیرساخت جدیدی ایجاد شده و پروتکل های جدیدی طراحی شوند. در این صورت، یکپارچه سازی فرایندها امری ضروری خواهد بود. خویش خدمتی باعث ایجاد تغییراتی در روندهای کسب و کار شده است. هنگامی که خریداران و فروشندگان به طور آنلاین و مستقیم با هم در ارتباط هستند، نقش واسطه ها بسیار کم رنگ می شود. حذف واسطه ها یکی از ویژگی های اصلی کسب و کار الکترونیک به حساب می آید.
ج) ارائه خدمات یکپارچه: سازمان ها نیازمند آن هستند که به جای تمرکز بر راهکارهای موضعی و سطحی که فقط به بخشی از ارتباطات با مشتری می پردازند، از ابزارهای کاربردی یکپارچه و جامعی استفاده کنند که که کل ارتباطی که با مشتری برقرار می شود را تحت پوشش داشته باشند. راهکارها و خدمات یکپارچه یکی از بخش های ضروری و حیاتی هر راهبرد کسب و کار به حساب می آید. مصرف کننده ها نیز از سمت راهکارهای مقطعی به سمت راهکارهای یکپارچه حرکت کرده اند.
د) سهولت استفاده از خدمات ارائه شده: با ظهور روندهای جدید در رفتارهای خرید آنلاین شرکت‌ها باید زمان پردازش بین جستجو، انتخاب، دریافت سفارش و اجرای آن را کاهش دهند تا بتوانند به موفقیت دست پیدا کنند. تاخیر در هیچ کدام از مراحل فرایند قابل قبول نیست و در عین حال سهولت استفاده مشتری نیز باید کاملاً مدنظر قرار گیرد چرا که سازمان با مشتریانی در سطوح مختلف ارتباط دارد.
رضایت مشتری: مشتری کسی است که انجام معامله یا داد و ستدی را در یک محیط رقابتی بر عهده دارد و در حالت تعاملی چیزی می دهد و چیزی را می گیرد. رضایت مشتری مقدار احساسی است که در اثر رفع انتظاراتش یا افزودن به انتظارات به او دست می دهد. بنابراین مشتری، محور تشکیلات و مصرف کننده فلسفه وجودی سازمان ها است. لذا شناسایی، تفکیک، اولویت بندی، کشف انتظارات اصلی و نهایتاً حصول رضایت مشتری از اهم فعالیت های سازمان به شمار می رود.
۲-۱-۱۱) توسعه مدیریت ارتباط با مشتری:
به کارگیری CRM برای بیشتر شرکت ها به عنوان مساله ادغام سخت افزار و نرم افزار و کاربری هایشان در نظر گرفته می شود و نیاز به یک تجزیه و تحلیل کامل از فرایندهای تجاری دارد. خطوط اصلی طرح توسعه CRM مبتنی بر دیدگاه معمول چرخه حیات می باشد که باید به خوبی درک شود. این چرخه شامل هشت مرحله یا فاز زیر است که می تواند برای هر فرد در نظر گرفته شود (Bose, 2002: 92).
برنامه ریزی
تحقیقات
آنالیز سیستم
طراحی
پیکربندی
اجرا
حفظ و نگهداری و مستند سازی
تطابق
به دلیل اینکه همه فازهای توسعه برای کلیه سیستم ها استاندارد هستند، تمرکز بر روی نواحی منحصر به فرد یا آنهایی است که نیاز به توجه خاصی در مورد مساله CRM دارند. ولس و همکارانش در سال (۱۹۹۹) چهار عنصر کلیدی برای سیستم های فناوری اطلاعات موفق در بازسازی فرایند در بازاریابی نفر به نفر مشخص کردند که عبارتند از (Bose, 2002: 94):
شناسایی ابزارهای جمع آوری اطلاعات مشتری
طراحی دوباره داده ها
تراکنش ها مبتنی بر IT
انتقال داده ها
۲-۱-۱۲) فرایند مدیریت امور مشتری:
یکی از اهداف مهم سیستم ارتباط با مشتری فراهم کردن درکی بالا از احتیاجات مشتری، جمع آوری داده‌های مشتری، شناسایی مشتریان ارزشمند و بهبود فرایندهای زنجیره ارزش به منظور حفظ روابط طولانی مدت با مشتریان می‌باشد. خلق یک محیط دلخواه و بهینه مدیریت ارتباط با مشتری به طور روزافزونی تبدیل به چالش اصلی کسب و کار شده است و این فرایند به سرعت در حال تبدیل شدن به پیشنیازی برای بقا و موفقیت کلیه کسب و کارها در بازار رقابتی امروز است. با توجه به چالش های جهانی و سرعت کسب و کار امروزه، خلق مزیت رقابتی با فهم خواسته های مشتری آغاز می شود. تفکر مدیریت ارتباط با مشتری ایده جدیدی نیست مدیریت امور مشتریان را می توان یک راهبرد کسب و کار جهت توسعه، نگهداری و بهینه سازی روابط طولانی مدت و ارزشمند مشتریان به حساب آورد. هدف مدیریت امور مشتریان ایجا هم افزایی فرایندهای فروش، بازاریابی و خدمات پس از فروش در داخل یک سازمان به منظور به دست آوردن و داشتن ارتباط مداوم با مشتریان است. این هم افزایی، تنها از طریق تبادل اطلاعات ویژه در خصوص مشتریان مابین بخش‌های مختلف سازمان ایجاد می‌شود. فناوری اطلاعات و ارتباطات منجر به تغییر کانال‌های ارتباطی ما بین سازمان و مشتریان شده است. از طریق این کانال‌های ارتباطی، اطلاعات بدست آمده از سطوح سازمان عبور کرده و پس از انجام چندین فرایند در اختیار تصمیم گیرندگان و سیاستگزاران سازمان قرار می گیرد. نقش تکنولوژی اطلاعات نیز در این فرایند ارتقا، جهت‌گیری ارتباط، حفظ مشتری و ارزش مشتری است که از طریق مدیریت فرایند آغاز و همه جنبه‌ها را به طور گروهی اجرا می‌کند. لذا تکنولوژی باعث ارتقای روابط با مشتری از طریق فرایندهای کارآمد می‌گردد.این فرایند در شکل ۲-۱-۴ نشان داده شده است (دهمرده و همکاران، ۱۳۸۹: ۹۴).

شکل۲-۱-۴) فرایند کلی مدیریت امور مشتریان
(منبع: دهمرده و همکاران، ۱۳۸۹: ۹۴).
۲-۱-۱۳) رابطه CRM و عملکرد
CRM راهبردی جامع و مشتمل بر فرایند تحصیل، نگهداری و مشارکت با مشتریان منتخب برای ایجاد ارزش عالی هم برای شرکت و هم برای مشتریان است. مطابق این دیدگاه هدف CRM بهبود بهره وری و عملکرد بازاریابی است و این بهره وری از طریق افزایش کارایی و اثربخشی بازاریابی در برای کسب رضایت مشتریان و جلب اعتماد و وفاداری آنها حاصل می شود و بالطبع سازمان نیز می تواند به اهداف سودآوری خود برسد. CRM از طریق ایجاد، حفظ و تقویت رابطه با مشتریان اصلی، سعی در شناخت آنها و نیازها و خواسته های ایشان دارد و از طریق پاسخ مناسب و به موقع به این نیازها، رضایت مشتریان را هرچه بیشتر جلب کرده و کم کم موجب افزایش وفاداری و اعتماد آنها به سازمان می شود و بدین ترتیب عملکرد بازاریابی بهبود می یابد. و از طرف دیگر حفظ مشتریان و وفاداری آنها موجب کاهش هزینه های سازمان در جذب مشتریان جدید می شود. زیرا مشتریان وفادار به تبلیغات دهان به دهان مثبت دست زده و مشتریان جدیدی را به سازمان وارد می کنند و در نتیجه موجب افزایش فروش شده و سودآوری سازمان افزایش می یابد (طاهر پور کلانتری و طیبی طلوع، ۱۳۸۹: ۱۱۳).

شکل ۲-۱-۵) رابطه CRM با عملکرد بازاریابی
(منبع: طاهر پور کلانتری و طیبی طلوع، ۱۳۸۹: ۱۱۴).
به کارگیری درست مدیریت ارتباط با مشتری منجر به بکارگیری داده ها و اطلاعات مشترک در جهت برتری در مدیریت دانش می شود. این روش همچنین باعث منتفع شدن سازمانها از طریق بهبود نگهداری اطلاعات، تقویت آنها در جهت تخصیص آسان منابع و یافتن راه حل ها و متناسب سازی آنها با نیازهای مشتریان می گردد. مدیریت ارتباط با مشتری باعث توسعه و به کارگیری یک چارچوب مناسب و یک سیستم مدیریت موثر برای بدست آوردن سرمایه فکری برای سازمان و اعمال نفوذ بر آن می گردد. اجرای صحیح مدیریت ارتباط با مشتری باعث افزایش کار تیمی، کاهش بار کاری و بهبود اثربخشی به طور چشم گیر در سازمان ها شده است (احمدی و حسن زاده، ۱۳۹: ۱۲۰).
بخش دوم
عملکرد
۲-۲-۱) مقدمه
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیتهای خود به ویژه در محیط های پیچیده و پویا، نیاز مبرم به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. فقدان سیستم ارزیابی عملکرد در یک سازمان به معنای عدم برقراری ارتباط بامحیط درون و برون سازمان تلقی می شود که پیامد آن کهولت و در نهایت مرگ سازمان است. بانکها نیز همانند سایر سازمانها در ایران برای ارائه خدمات متنوعتر، سریعتر و مدرنتر و امکان رقابت وادامه حیات در موج گسترده اطلاع رسانی وتوسعه خدمات ویژه بانکی، نیازمند ارزیابی عملکرد مستمر شعب خود هستند (صالحی و همکاران، ۱۳۹۰: ۱۲۸).
امروزه شرکتها برای بهبود عملکرد و مقابله با رقبا، باید دارای مزایای رقابتی باشند تا بتوانند در شرایط پیچیده و متحول عملکردی برتر داشته و خود را در بازارها حفظ نمایند (سینایی و همکاران، ۱۳۹۰ : ۶۹). سازمانهای امروزی، واحدهای ایستا نیستند. علاوه بر این، اولویتها نیز در حال تغییر است و سارمانها بایستی خود را با دو متغیر موثر بر آنها، یعنی تغییرات فناوری و رقابت جهانی هماهنگ سازند و لذا باید از وضعیت پیش آگاهی داشته باشند تا بتوانند در مقابل تغییرات سریع و بی وقفه از خود واکنش مناسب نشان دهند. لازمه ی این کار نیز آگاهی از شرایط موجود و پیش بینی وضعیت آینده است. برای دستیابی به این هدف، لاجرم سازمانها باید برای خود راهبرد از پیش تعیین شده ای داشته باشند که دورنمای اهداف سازمانی در آن مشخص باشد. در واقع سازمانها نیاز به سیستمهای مدرن و جامع سنجش عملکردی دارند که با در نظر گرفتن راهبرد مناسب سازمان، با دیدی جامع نگر آن را مورد ارزیابی قرار دهند (رستم پور و همکاران، ۱۳۸۹: ۹۹).
مسیر توسعه و تکامل سازمان ها با تکامل خواسته ها، نیازها، علایق و آمال بشر همراه است. اگرچه سازمان ها در طول زمان ایفا کننده ی نقش ها و ماموریت های مختلفی بوده اند اما در دوره ی معاصر کارکرد آنها بسیار گسترده شده و انتظاراتی که از ایشان می رود به طور مداوم در حال ازدیاد است. توفیق در پاسخگویی به این انتظارات نیازمند ایجاد ارتباطی تنگاتنگ، مستمر و موثر بین فرآیندهای سازمانی و انتظارات ذکر شده می باشد. همچنین در دنیای رقابتی امروز سازمان ها در هر محیطی که فعالیت نمایند دایماً نیازمند بهبود عملکرد بوده و باید تمام تلاش خود را در جهت دستیابی به تعالی عملکرد به کارگیرند، لذا اهمیت پرداختن به عملکرد از سوی مدیریت به عنوان یک وظیفه اساسی مطرح است. سازمان ها به چند دلیل از ارکان ضروری زندگی انسان ها محسوب می شوند. آنها به جامعه خدمت می کنند، جریانی از دانش و آگاهی را ارائه می کنند که می تواند زمینه ساز توسعه ی فردی و رشد و سعادت بشر گردد. با در نظر گرفتن این اهمیت و نقش و تاثیرهای گوناگونی که سازمان‌ها در زندگی بشر دارند، امروزه توجه فزاینده ای به ابعاد مختلف سازمان ها از جمله فرایند، سیستم ها و به ویژه آنچه سازمان ها بدان دست می یابند (عملکرد) می شود. عملکرد را انجام دادن کاری با قصد و نیت قبلی معرفی کرده اند، عملکرد نتیجه یک عمل خاص می باشد. بهبود مستمر در عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی (Synergy) ایجاد می کند که این نیروها می توانند پشتیبان برنامه ی رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شوند. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش سازنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدن شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان و نحوه ی اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد و تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست. می توان گفت یکی از موضوعات اصلی در تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن نیز مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نیست (آرمسترانگ، ۱۳۸۵: ۳).
بانک ها به عنوان متصدیان بخش پولی اقتصاد و به دلیل سرعت بازتاب سیاست های این بخش در کل جامعه نقش موثری در ایجاد و حفظ رشد پایدار اقتصادی در جامعه دارند. این بنگاه ها برای ارائه خدمات متنوع تر، سریعتر و امکان رقابت و ادامه حیات در موج گسترده اطلاع رسانی و توسعه خدمات ویژه بانکی در جهان نیازمند ارزیابی عملکرد خود و تجدید سازمان دهی آن با توجه به نتایج سنجش ها از ابعاد مختلف می باشند (ایران زاده و برقی، ۱۳۸۸: ۴۸).
۲-۲-۲) تشریح مفهوم عملکرد:
در ضرورت و تشریح و تعریف مفهوم واژه ی عملکرد باید خاطرنشان نمود که جایگاه این واژه از آنجا حائز اهمیت است که تنها با تعریف و تشریح عملکرد است که می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون^[۱۳] و بیتز^[۱۴] خاطرنشان کرده اند که عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن بسته به انواع متفاوت است. ایشان همچنین به این موضوع که هدف ارزیابی، نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می نمایند. در خصوص چیستی عملکرد، نگرش های متفاوتی وجود دارد. به طوری که می توان عملکرد را فقط سابقه ی نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد سابقه ی موفقیت های یک فرد است. کین^[۱۵] معتقد بود که عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است. برنادین^[۱۶] و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود.چون نتایج قوی ترین رابطه با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد. فرهنگ لغات آکسفورد عملکرد را به این صورت تعریف نموده است که انجام، اجرا، تکمیل،انجام کار سفارش یا تعهد شده ، عملکرد را مشخص می نماید. این تعریف به خروجی ها یا نتایج بر می گردد و در عین حال عنوان عملکرد در مورد انجام کار نیز نتایج حاصله از آن می باشد (دفت، ۱۳۷۷: ۱۰۲).
بنابراین می توان عملکرد را به عنوان رفتار یا روشی که سازمان ها، گروه ها وافراد کار را انجام می دهند تلقی کرد. کمپ بل^[۱۷] بر این باور است که عملکرد رفتار است و باید از نتایج متمایز گردد. زیرا عوامل سیستمی می توانند نتایج را منحرف کنند. به نظر می رسد در صورتی که عملکرد به گونه ای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در برگیرد، دیدگاه جامع تری حاصل می گردد. در تعریف بروم راچ^[۱۸] این ویژگی را به وضوح می توان مشاهده نمود. وی معتقد است که عملکرد هم به معنای رفتار ها و هم به معنای نتایج است. رفتار ها از فرد اجرا کننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند. رفتار ها فقط ابزار هایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوعی خود نتیجه به حساب می آیند. (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و می توان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد. این تعریف از عملکرد منجر به این نتیجه گیری می شود که همگام مدیریت عملکرد، گروه ها و افراد، هم ورودی ها (رفتار ها) و هم خروجی ها (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. هارتل^[۱۹] این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می نامد. این مدل سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیت ها را همانند هدفگذاری و بازبینی اهداف پوشش می دهد (آرمسترانگ، ۱۳۸۵: ۴).
درواقع، عملکرد هر سازمان تعریف خاص خود را دارد. در یک سازمان دولتی ارائه ی خدمات بهتر و توسعه ی رفاه و ثروت عمومی جامعه به عنوان هدف، مطح بوده و از جمله شاخصهای عملکرد سازمان به شمار می آیند اما در شرکتها تولیدی شاخص عملکرد، علاوه بر رضایت مشتریان سازمان و حفظ منافع جامعه، دربرگیرنده ی سود و رضایت سهامداران و کارکنان سازمان نیز می باشد (افجه و محمودزاده، ۱۳۹۰: ۷).
۲-۲-۳) ارزیابی و سنجش عملکرد:
درواقع، اگر نتوان آنچه را که درباره ی آن صحبت می شود اندازه گرفت و آن را در قالب اعداد بیان نمود به نظر می رسد چیزی درباره ی آن دانسته نشده است. چون در این حالت دانش کسب شده تنها یک نوع دانش ناچیز و سطحی است. ممکن است مقدمه ای بر دانش باشد اما به مرحله ی علم ورود ننموده است. ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می شود که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به اهداف به شیوه ای اقتصادی توﺃم با کارآیی و اثربخشی صورت می گیرد. به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً اثربخشی فعالیت ها است . منظور از اثربخشی، میزان دستبابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است. به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه ی میزان و نحوه ی دستیابی به وضعیت مطلوب دانست (آرمسترانگ، ۱۳۸۵: ۵).
به نظر می رسد نظام ارزیابی عملکرد برای اولین بار به طور رسمی در سطح فردی و سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی توسط رابرت اون^[۲۰] در اسکاتلند در صنعت نساجی مطرح گردید. به طوری که کالاهای تولید شده با بهره گرفتن از چوب هایی در رنگ های مختلف درجه بندی می شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده ی سازمان بوده است. از این روش همچنین جهت شناسایی علل ایجاد تغییرات و کنترل آنها در تولید و در نهایت بهبود محصول یا ارائه ی خدمات استفاده می شد. ادوارد دمینگ^[۲۱] بر این امر تاکید دارد که کلیه ی فرایند های کسب و کار می بایست بخشی از سیستم ارزیابی همراه با چرخه ی بازخور باشند. ژاک فیتزانز^[۲۲] بر این باور است که ارزیابی هر فرایند کاری، امری ضروری است. ارزیابی می بایست هم در مورد فرآیندهای متداول انجام پذیرد و هم در مورد عملکرد های فردی، اگر صحبت از یک پروژه ی الگو سازی شود و یا تنها فرایند های مدیریت روزانه در حال انجام باشد، بدون اعداد، ﻭﺍﻗﻌاً این آگاهی وجود ندارد که چه کاری باید انجام شود. بدون سیستم اندازه گیری، مدیران تنها نقش سرپرست را دارند. در دیدگاه سنتی مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد. در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ی ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است (عفتی داریانی و دیگران ۱۳۸۶: ۱۱-۱۰). اسیف^[۲۳] و همکاران تفاوت دو دیدگاه فوق را در ابعادی به شرح جدول ۲-۲-۱ مطرح نموده اند:
جدول ۲-۲-۱) تفاوت های دیدگاه سنتی و مدرن در خصوص سنجش عملکرد