۲-۳- آشنایی با شرکت های هلدینگ

۲-۳-۱-شرکت هلدینگ:

طبق تعریف جانسون و شولز^[۸۴] (۲۰۰۲) شرکت هلدینگ به شرکت سرمایه گذاری اطلاق می شود که در کسب و کارهای متعددی سرمایه گذاری ‌کرده‌است. از دیدگاه لینچ (۲۰۰۶) شرکت هلدینگ شرکتی است که مالک کسب و کارهای مختلف است و به عنوان یک شرکت سرمایه گذاری، سهام کسب و کارهای مختلف را به صورت اکثریت (حداقل۵۰٪) در اختیار دارد. البته در برخی کسب و کارها ممکن است سهام اقلیت نیز داشته باشد. ساختار شرکت های هلدینگ از سال ۱۹۷۰ به بعد همچنان که دیلیامسون مورد بررسی قرار داده است رایج تر شده اند (لینچ^[۸۵]، ۲۰۰۶، ۵۹۲).

به اعتقاد گلد و همکارانش (۱۹۹۴) شرکت هلدینگ باید به دو سؤال اصلی پاسخ دهد نخست اینکه منابع شرکت در چه کسب و کارهایی و از چه طریق سرمایه گذاری شود و دیگر آنکه چگونه شرکت هلدینگ باید بر کسب و کارهای تحت کنترل خود اثر گذاشته و با آن ها در ارتباط باشد. نکته مهم این است که این دو سؤال با هم در تعامل هستند و ‌به این معنی که شرکت هلدینگ ممکن است بتواند در ده ها حوزه جذاب سرمایه گذاری کند اما با توجه به قابلیت‌ها و توانمندی هایش، فرصت های متعددی برای سرمایه گذاری داشته باشد (گلد و همکاران^[۸۶]، ۱۹۹۴: ۸-۷).

۲-۳-۲-مفهوم استراتژی سطح هلدینگ:

استراتژی در سه سطح طبقه بندی می‌شوند: استراتژی سطح هلدینگ (شرکت مادر/ استراتژی شرکتی). استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی سطح وظیفه ای. استراتژی سطح هلدینگ در خصوص شرکت های چند کسب و کاره و به طور کلی در سطح شرکت های هلدینگ قابل طرح است. استراتژی سطح کسب و کار در شرکت های تک کسب و کار، موضوعیت دارد و به نحوه رقابت کردن کسب و کار برای دستیابی به مزیت رقابتی می پردازد. استراتژی سطح وظیفه ای به نحوه عملیات حوزه های وظیفه ای سازمان در چارچوب استراتژی سطوح بالاتر برای اجرایی کردن استراتژی مربوط است (سجف^[۸۷]، ۲۰۰۰: ۵-۳).

در صورت عدم وجود شفافیت نسبت به چگونگی ارزش آفرینی شرکت مادر، این خطر وجود دارد که شرکت مادر برای کسب و کارها صرفاً هزینه زا باشد و عامل در جهت کاهش یا تخریب ارزش نهایی کسب و کارها تلقی شود (جانسون و شولز^[۸۸]، ۲۰۰۲: ۲۷۰).

جانسون و شولز (۲۰۰۲) با بسط مفاهیم ارائه شده توسط گولد و همکاران (۱۹۹۲) معتقدند که چهار سؤال کلیدی در استراتژی سطح شرکت مادر مطرح می شود که پاسخ صحیح ‌به این سؤالات موجب شکل گیری استراتژی اثربخش در این سطح می‌گردد. شکل ۲-۱ چارچوب استراتژی سطح شرکت مادر را از نظر جانسون و شولز نشان می‌دهد.

نقش استراتژیک مرکز با شرکت مادر چیست؟

ماهیت و درجه تنوع چقدر باید باشد؟

منطق پرتفولیو چیست؟

آیا شیوه کنترلی مرکز (شیوه مادری) مناسب است؟

شکل ۲-۶ چارچوب استراتژی سطح شرکت مادر (جانسون و شولز، ۲۰۰۲، ۲۶۹)

۲-۳-۲-۱-منظور از منطق پورتفولیو: مدیر پورتفولیو^[۸۹]

در این نقش شرکت مادر خود را نماینده سهام‌داران و بازارهای مالی می‌داند و معتقد است که بیشتر و کاراتر از سهام‌داران و بازارهای مالی می‌تواند ایجاد ارزش کند. نقش شرکت مادر در حالت شناسایی دارایی‌ها زیرا ارزش و تملیک آن ها با هدف بهبود از طریق کنترل های شدید مالی است. در این نقش به دلیل کوچک بودن ستاد مرکز، هزینه های آن پایین و خدمات مرکزی ارائه شده به شرکت های تابعه ناچیز است (جانسون و شولز، ۲۰۰۲: ۲۷۵).

درجه تنوع کسب و کار: درجه تنوع بر اساس دو عامل تعیین می‌گردد. نخست درجه تفاوت در یک بعد مانند محصولات تولید شده و دوم تعداد ابعاد در حال تغییر مانند محصولات تولید شده، نوع مشتری، فناوری به کار گرفته شده، ‌سازوکار تحویل و مانند آن (مارکیدس^[۹۰]، ۲۰۰۹: ۱۷).

شیوه مادری: شیوه مادری نحوه اعمال مادری و چگونگی ارتباط شرکت مادر با شرکت های تابعه را نشان می‌دهد که به طور کلی سه نوع است:

1. 1. شیوه برنامه ریزی استراتژیک^[۹۱]: در این شیوه اثر برنامه ریزی میزان مداخله شرکت مادر در تدوین استراتژی ها و برنامه های کسب و کارهای تابعه بیشتر و در خصوص تحقیق معیارهای مالی (بودجه مالی) در آن ها منعطف است.

1. 1. شیوه کنترل مالی^[۹۲]: در این شیوه اثر برنامه ریزی (میزان مداخله) شرکت مادر در تدوین استراتژی و برنامه های کسب و کارهای تابعه کمتر و در خصوص تحقق معیارهای مالی (بودجه مالی) غیر منعطف و سخت گیر

1. شیوه کنترل استراتژیک^[۹۳]: در این شیوه اثر برنامه ریزی (میزان ) شرکت مادر در تدوین استراتژی و برنامه های کسب و کارهای تابعه متوسط (نیمه متمرکز) و در خصوص تحق معیارهای مالی (بودجه) از انعطاف متوسطی برخوردار است (معیارهای استراتژیک و مالی به صورت متوازن مورد تأکید مادر است). اگرچه ویژگی های اصلی شیوه ها بسیار متفاوت اند ولی مرزهای میان آن ها مشخص نیست شکل ۲-۲ نشان دهنده تفاوت های اساسی میان شیوه ها از نظر نفوذ برنامه ریزی و نفوذ کنترلی است. نفوذ برنامه ریزی رویکردی است که شرکت مادر برای طرح ریزی برنامه ها، استراتژی ها و بودجه بندی های کسب و کار اتخاذ می‌کند. نفوذ کنترلی به رویکرد شرکت مادر نسبت به فرایند کنترل اشاره دارد.

شرکت توکا فولاد بر اساس پرتفوی شرکت و تنوع فعالیت ها از درجه تنوع «متنوع غیرمرتبط » و شیوه مادری کنترل مالی است.

۲-۳-۳-ارزیابی عملکرد هلدینگ

همان طور که پیشتر اشاره شد به اعتقاد گولد و همکاران (۱۹۹۴) تنها پاسخ قانع کننده برای لزوم ایجاد شرکت مادر این است که کسب و کارهای گرد هم آمده تحت مالکیت سازمان مادر، نسبت به حالت موجودیت مستقل خود، بهتر عمل می‌کند و سازمان مادر آن قدر ارزش ایجاد می‌کند که بتواند هزینه های خود را جبران کند.

بر این اساس می توان ارزش افزوده مادری^[۹۴] را به شرح زیر تعریف کرد:

PVA = (vd + cs)- vi

که در آن vd، vi، cs عبارتند از:

vd: ارزش افزوده کسب و کارها در حالت وجود مادر

vi: ارزش کسب و کارها در حالت استقلال (نبود مادر)

cs: هزینه های ستاد مادر