۲-۱-۱-۵-۱-۳- ساختار ماتریسی
ساختار ماتریسی، ترکیبی از انواع ساختارهای کارکردی و بخشی میباشد. در این نوع ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس میکند. در واقع در این روش تخصصهای افراد، تحت سرپرستی مدیران گروه های مختلف قرار میگیرد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). نکته قابل توجه آن است که در ساختار ماتریسی، اصل وحدت فرمان نقض میشود. این بدان معنا است که افراد از چند نفر دستور گرفته و به چند نفر پاسخ میدهند. البته این تعارض خطوط دوگانه اختیار، مزیت اصلی این ساختار میباشد. زیرا توجه همزمان به استانداردهای کارکردی و اقتضائات پروژهای را ارتقا میدهد (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، محیط سازمان بسیار نامطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).

۲-۱-۱-۵-۲- انواع جدید ساختار سازمانی

• • ساختار افقی^[۴۵] (فونشن، ۲۰۰۷)

• • ساختار شبکهای^[۴۶] (هچ، ۱۳۸۷)

• • ساختار ستارهای^[۴۷] (کوئین^[۴۸]، ۲۰۰۰؛ حسنپور، ۱۳۸۲)

• • ساختار تارعکبوتی^[۴۹] (کوئین، ۲۰۰۰؛ حسنپور، ۱۳۸۲)

• • ساختار پارندی^[۵۰] (حسنپور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸؛ الوانی، ۱۳۷۷)

• • ساختار خوشه ای^[۵۱] (ویس^[۵۲]،۲۰۰۱؛ حسنپور، ۱۳۸۲)

• • ساختار مجازی^[۵۳] (حسنپور، ۱۳۸۲؛ الوانی، ۱۳۷۷)

• • ساختار تواناساز^[۵۴] و بازدارنده^[۵۵] (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸).

۲-۱-۱-۵-۲-۱- ساختار افقی
امروزه سازمانها جهت غلبه بر نااطمینانیها و چالشهای محیطی به الگوهای ساختاری جدید نیاز دارند (کلارک و کلگ^[۵۶]، ۱۹۹۸). ساختار افقی در مقایسه با سایر انواع ساختار مطرح شده، دارای ماهیتی جدیدتر میباشد. این ساختار، ساختاری نوپدید است و پیدایش آن مربوط به کمتر از ده سال گذشته میباشد. این ساختار دربردارنده گروههایی از افراد است که به طور موازی با فعالیتها و فرایندهای سازمانی در حرکتاند. (فونشن، ۲۰۰۷).
۲-۱-۱-۵-۲-۲- ساختار شبکهای
سازمان شبکهای عمدتاً ارتباطات جانبی (موربی) را جایگزین ارتباطات عمودی و روابط کنترلی قرار میدهد. بدین ترتیب همکاری میان چندین واحد، جایگزین روابط رسمی سازمانی میشود. در این ساختار، یک بخش واحد تولیدکننده خدمات و محصولات نمیباشد بلکه کل شبکه و سازمان، تولیدکننده است. این نوع ساختار زمانی شکل میگیرد که سازمانها با نوعی تغییر شتابان فنآوری، چرخه های کوتاه حیات محصول و بازارهای تخصصی روبرو باشند. در واقع محیط این نوع ساختار، محیطی بسیار نامطمئن و متغیر میباشد (هچ، ۱۳۸۷).
۲-۱-۱-۵-۲-۳- ساختار ستارهای یا خوشه ستارهای
سازمانهایی که ساختار ستارهای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم مینمایند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای مهم خود را حفظ میکنند. این ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهایی هستند که شایستگیها و قابلیت‌های محوری بسیار گرانبها و پیچیدهای دارند و دارای محصولات متنوعی هستند. در این سازمانها، واحد و هسته مرکزی با گرهها یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل میدهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت میکنند؛ تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کارآفرینی داشته باشد. ممکن است این مراکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پارهای از امور را به دیگران واگذار کنند (کوئین، ۲۰۰۰). بدین ترتیب سازمانهای ستارهای شکل میتوانند بهترین عملکرد و اثربخشی را با بهره گرفتن از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان داشته باشند (حسنپور، ۱۳۸۲).
۲-۱-۱-۵-۲-۴- ساختار تارعنکبوتی
در این نوع ساختار، بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمان دارای ساختار تارعنکبوتی، دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد؛ و چنانچه مشکلی برای مشتریان به وجود آید، سازمان متخصصان مختلف را از نــواحی مختلف به محل اعزام می کند. در ضمن کارشناسان مختلف با بهره گرفتن از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند. سازمان های تارعنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی به مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده، خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری و انسجام واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر گردد (کوئین، ۲۰۰۰؛ حسن پور، ۱۳۸۲).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱-۱-۵-۲-۵- ساختار پارندی
برخی، این سازمانها را به عناوینی همچون ســازمانهای سهوجهی و شبدری تعریف نمودهاند. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص، به واحدهای خارجی محول میکنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش مییابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی میشود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت میدهد تا نیرو و توان خود را بر زمینههایی متمرکز کند که سازمان در آن دارای مزیتهای رقابتی است؛ به‏علاوه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، ۱۳۷۷).
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سهوجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعهکاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است. کارکنان کلیدی شامل متخصصین باهوش و پراستعداد است که ساعتهایی طولانی کار میکنند و دستمزد آنها نیز زیاد است؛ و همین بخش این سازمان را از سازمانهای دیگر جدا و متمایز میسازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهای دیگر است. مقاطعهکاران، متخصصانی هستند که کارهای غیراساسی را انجام میدهند. این نوع کارها را افرادی غیر از کارکنان کلیدی انجام میدهند. نیروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد، انجام میدهنـد (حسنپور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸).
۲-۱-۱-۵-۲-۶- ساختار خوشه ای
سازمانهای خوشه ای سازمانهایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار میکنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده و یا یک فرایند جدید را تعریف و تدوین نمایند. این افراد پس از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا میشوند. سازمانهای خوشه ای مبتنی بر تیمها و گروههایی هستند که اعضای این تیمها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند. در سازمانهای خوشه ای، خوشهها یا تیمها برای تسریع جریان اطلاعات، کوتاه نمودن زمان چرخه محصول، نزدیکسازی شرکتها به مشتریان و افزایش کارایی و اثربخشی طراحی و ایجاد شدهاند. اساس این خوشهها، سیستم های کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف هستند که با توجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل میشوند. تعداد اعضای آنها از ۵ تا ۷ نفر یا از ۳۰ تا ۵۰ نفر است که این به ماهیت کار بستگی دارد ( ویس، ۲۰۰۱؛ حسنپور، ۱۳۸۲).
۲-۱-۱-۵-۲-۷- ساختار مجازی
سازمان مجازی عبارت است از شبکهای موقت از شرکتها شامل عرضهکنندگان، مشتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با یکدیگر همکاری و ارتباط برقرار نموده تا از فرصتها استفاده کنند. در یک تلاش جمعی هریک از شرکا شایستگیهای محوری خود را ارائه میکند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آنچنان که بههیچوجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. علت این نامگذاری آن است که سازمان از منابع بیرونی که واقعاً به سازمان متعلق نیست، به وجود آمده است. به همین خاطر آن را سازمان مجازی مینامند.
از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونهای از سازمانهای آینده هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونهای است که دیگر نمیتوان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره نمود، بلکه برای ادامه کار نیاز به سازمانهای دیگر نیز است. در مجموع در سازمانهایی که با هم سازمان مجازی را تشکیل میدهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست میآورد. آنچه به آنها معنی میبخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین میکند؛ و ساختاری را به وجود میآورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف میگردند (الوانی، ۱۳۷۷؛ حسن پور، ۱۳۸۲).
نظر به آنچه گفته شد، هریک از ساختارهای مطرح شده به نوعی از ساختار اشاره مینماید که مناسب با شرایط و اقتضائات خاص خود میباشد. اما هیچ کدام از آنها اشارهای به مفهوم، ماهیت و ویژگیهای ساختار تواناساز و بازدارنده ننمودهاند. ساختارهای بازدارنده و تواناساز از آن حیث که سازمان و مجموعه سیستمی آن را در راستای پویشی معنادار برای کسب و ارتقای کیفی توانمندی سازمانی (وجهه بیرونی خوب، کارایی و سلامت سازمانی^[۵۷] ؛ ترکزاده، ۱۳۸۷) توانا ساخته و یا باز میدارند، اهمیت مییابند.
۲-۱-۱-۵-۲-۸- ساختار تواناساز و بازدارنده
در یک دستهبندی نسبتاً جدید، ساختار به دو نوع تواناساز و بازدارنده شناخته شده است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده برای نخستین بار توسط هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) مطرح شد. این گونهشناسی سپس توسط هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) توسعه یافت و مشتمل بر چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه، مفهومسازی و معرفی گردید^[۵۸]. این گونه ساختارها هریک دارای ویژگیها، استراتژیهای توسعهای متفاوت و تبعات کارکردی مختلفی میباشند. در پژوهش حاضر این نوع از ساختار (تواناساز و بازدارنده؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) مورد توجه بوده است.
۲-۱-۱-۵-۲-۸-۱- ساختار تواناساز
ساختار تواناساز به طور مفهومی، ساختاری مفید محسوب میشود ( مکگویگان، ۲۰۰۵)؛ و ادراک، استقرار و گسترش آن برای مدیریت سازمان یک نیاز میباشد (گیلمور^[۵۹]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمانهای یادگیرنده اثربخش است. همچنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری میباشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای پاسخگویی به سیستمهای متفاوت به شیوهای پویا و منعطف میشود (هوی، ۲۰۰۳؛ مکگویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹)؛ و پیامدهای مثبت سازمانی را ارتقا میبخشد (هوی، ۲۰۰۳). بهعلاوه ساختار تواناساز، ارتقادهنده دانش تواناساز و دانش تواناساز خود، مولفهای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ تایلوس، ۲۰۰۹)؛ و استفاده از آن (دانش تواناساز) برای مدیریت تغییر ضروری است (مرزنو^[۶۰] و همکاران، ۲۰۰۵). از این رو ساختار تواناساز به رهبری سازمانی در موقعیتهای پیچیده اشاره دارد (هوی و دیپااولا^[۶۱]، ۲۰۰۷).
ساختار تواناساز، یک وجه از رهبری میباشد (مک گویگان، ۲۰۰۵)؛ و رهبری نقش مهمی در تعیین ساختار تواناساز دارد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و هوی، ۲۰۰۳). رهبری تواناساز کلیدی برای رهبری اثربخش است و هدف آن، تناسب بین سبک رهبری و موقعیت به منظور کسب و توسعه پیامدهای مثبت و پویا است (رید^[۶۲]، ۲۰۰۵). بر این اساس میتوان گفت رهبری تواناساز از طریق انگیزش، جهتدهی و ارتباطات تواناساز به طراحی ساختار تواناساز میانجامد؛ و بدین ترتیب سرمایه انسانی سازمان را در راستای احصاء و ارتقای کیفی پیامدهای سازمانی معنادار، توانا می سازد. همچنین ساختار تواناساز نیز منجر به رهبری تواناساز میگردد و از طریق نفوذ بر فرایند رهبری، تواناسازی سرمایه انسانی سازمان را به دنبال خواهد داشت. به بیانی دیگر، طراحی ساختار تواناساز لازمه رهبری اثربخش است. از طرفی ساختار تواناساز منجر به پدید آمدن و گسترش فرهنگ تواناساز میگردد (کلارک، ۲۰۰۸). ساختار تواناساز از طریق نفوذ بر نگرش اعضای سازمان (هوی، ۲۰۰۳)، و رهبری (در اینجا رهبری تواناساز) به عنوان یکی از مبانی سازمانی مهم و موثر شکلدهنده پنداره، نگرش، تصمیمات و رفتار افراد (گروجن و همکاران، ۲۰۰۴)، زمینه لازم برای ظهور فرهنگ تواناساز و هنجارهای پویای ناشی از آن را فراهم میآورند. از طرفی دیگر فرهنگ تواناساز از طریق خلق و گسترش هنجارها، ارزشها و باورهای سازمانی تواناساز بستر لازم برای طراحی ساختار تواناساز و گسترش رهبری تواناساز را تدارک میبیند.
مبتنی بر مفهوم پویای"برهمکنش چندلایه"(ترکزاده، ۱۳۸۸)، به طور کلی مولفه های رهبری تواناساز، ساختار تواناساز و فرهنگ تواناساز با یکدیگر تعاملات متقابل مستمر دارند که همین امر به تواناسازی اعضای سازمان و پویاییهای آن میافزاید؛ و بدین ترتیب بستر لازم جهت خلق مجموعه سازمانی تواناساز فراهم میآید. سازمان تواناساز، مجموعهای از گروه های کاری منسجم است که دارای سطوح بالایی از مشارکت اعضای سازمان و روابط تعاملی منعطف بین آنها است (تایلوس، ۲۰۰۹). محیط امروزی، محیطی راهبردی است (ترکزاده، ۱۳۸۸)؛ و پویش اثربخش در آن مستلزم استقبال از تغییرات، پویایی و پیچیدگیهای مستمر است. در ساختار تواناساز، افراد توانا آمادگی مواجه با امور پیشبینی نشده را دارند (واتس، ۲۰۰۹). از اینرو میتوان گفت ساختار تواناساز قابلیت و پویایی لازم جهت حرکت معنادار در محیط راهبردی امروز را دارا میباشد.
آنچه که ساختار تواناساز را از سایر انواع ساختار متمایز میسازد آن است که در این نوع ساختار، قواعد و رویههایی منعطف جریان دارد (سیندن^[۶۳] و همکاران، ۲۰۰۴). در همین راستا هوی و سوئیتلند (۲۰۰۱) اذعان نمودند که منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم هرگونه رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاریدهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضای سازمان در آن از ضروریات است، میباشد. ساختار تواناساز دارای ماهیتی یاریدهنده و حمایتگر است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ گیست و هوی^[۶۴]، ۲۰۰۴). در این نوع ساختار، مسئولیتهای سازمانی به روشنی مطرح گردیده و راهنماییهای لازم در رابطه با حل مشکلات سازمانی به اعضای سازمان ارائه میشود؛ و بدین طریق استرس آنها در محیط کار کاهش داده میشود. همچنین اعضای سازمان به واسطه تواناییها و قابلیت‌های خویش همواره احساس اثربخش بودن میکنند (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). در این نوع ساختار، کنترلهای غیر ضروری حذف گردیده و به جای آن انرژی سازمان صرف تواناسازی افراد در فرایند تصمیمگیری میشود (گیست و هوی، ۲۰۰۴). به طور کلی سازمان با ساختار تواناساز دارای قواعد و رویه های منعطف، اندازه سازمانی کوچک، رفتار رهبری باز، حرفهای و حمایتی است؛ و رفتار اعضای سازمان نیز حمایتگونه و مبتنی بر اعتماد متقابل میباشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴).
در ساختار تواناساز، تخصص افراد ارزشمندتر از موقعیت و پست سازمانی آنان تلقی میشود؛ و مدیران توانا تصمیمات سازمانی را به صورت مشارکتی و به کمک افراد توانا صرف نظر از پست سازمانی آنان اتخاذ مینمایند. در همین راستا پژوهشها نشان میدهد که ساختار تواناساز، تصمیمات بهموقع و مناسب را ارتقا میبخشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)؛ و از طریق نفوذ بر نگرش و تلاشها ی افراد و همچنین ارتقای آن (هوی، ۲۰۰۳)، عملکرد آنان را تحت تاثیر قرار داده و آن را یاری میدهد (روآدز^[۶۵]، ۲۰۰۹). از طرفی ساختار تواناساز فضایی از اعتماد را در سازمان پرورش میدهد (گیست^[۶۶]، ۲۰۰۲؛ کلارک، ۲۰۰۸). مفهوم اعتماد، سلامت سازمانی، مشارکت و پیشرفت را به دنبال دارد (گیست، ۲۰۰۲؛ گیست و هوی، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷؛ کلارک، ۲۰۰۸). بر این اساس میتوان اذعان نمود که ساختار تواناساز، کلیدی برای موفقیت سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱).
به طور کلی آنچه که موجب اهمیت ساختار تواناساز میشود عناصر و ویژگیهای سازنده آن، قدرت جهتدهی و پیشبرندگی آن در سازمان و قابلیت‌های کارکردی ناشی از آن می-باشد. ساختار سازمانی تواناساز دارای سلسلهمراتبی یاریدهنده است. بدین معنا که دربردارنده قواعد و مقرراتی است که راهنمای حل مشکلات میباشد و بدین ترتیب فرایند حل مساله را بهبود میبخشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). ساختار تواناساز به قواعد و مقرراتی حمایتگر اشاره مینماید که رهبران سازمانی به مدد آنها از اختیارات خود برای مدیریت تغییرات سازمانی استفاده میکنند (مکگویگان،۲۰۰۵). از اینرو زمینه لازم برای فرایند رهبری سازمانی در موقعیتهای پیچیده درونی و محیطی را فراهم میآورد (تایلوس،۲۰۰۹). سازمان جهت پویش اثربخش خویش در این راستا، میبایست مجهز به سرمایه انسانی توانمند باشد. ساختار تواناساز، تواناسازی اعضای سازمان را به دنبال خواهد داشت (انگلرت و تارانت^[۶۷]، ۱۹۹۵؛ هوی، ۲۰۰۳؛ مکگویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹). زیرا درگیری کارکنان در طراحی سیستم، ارتقای ایدههای جدید (تایلوس،۲۰۰۹)، ارائه استانداردهای عملکردی، امکان اعمال کنترل بر کار خویش (آدلر^[۶۸]،۱۹۹۹)، اعمال قدرت و نفوذ در انجام نقش های حرفهای خود و در پایان آفرینش موقعیتهای همکارانه در سازمان را موجب میگردد (هوی و میسکل،۲۰۰۸). بهعلاوه استقرار آن در سازمان به گروه های کاری یکپارچه و دارای سطوح بالایی از تعامل و مشارکت میانجامد (هوی و سوئیتلند،۲۰۰۱). بدین ترتیب میتوان گفت ساختار تواناساز، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی، توانا میسازد. ویژگیهای ساختار تواناساز را میتوان به شرح ذیل برشمرد:
- ارتقای قوانین و رویه های منعطف
- تلقی مشکلات به عنوان فرصتهای یادگیری
- پذیرش تفاوت در ارزشها
- تشویق ابتکارات
- پرورش اعتماد
- تسهیل فرایند حل مساله
- ارتقای همکاری
- صداقت و اعتبار
- یکپارچگی
- مشارکتجویی
- ایجاد احساس قدرت در افراد