• • دانش کاری مربوط به شغل ( کارآموزی رسمی و غیر رسمی که اتمام کار ویژه ای را به طور موفقیت آمیز تسهیل می کند.)

• • استعداد مربوط به شغل ( استعداد یا صفات ویژه ای که انجام دادن موفقیت آمیز کار را فراهم می آورد.)

• • تجربه کاری مربوط به شغل ( تجربه کاری قبلی که به انجام دادن موفقیت آمیز کار جدید کمک می کند.)

مدیر در ارزیابی عملکرد کارکنان باید بپرسد که آیا کارمند، دانش و مهارت لازم را برای اتمام موفقیت آمیز کار دارد؟ اگر کسی دچار مشکل فقدان (توان) لازم باشد راه حل را باید در کارآموزی ویژه، نوع سرپرستی و نظارت، دوره های رسمی آموزشی یا به کارگماری در مسئولیت یا وظیفه خاص جستجو کرد. ناگفته نماند که هر یک از موارد پیشنهادی باید از نظر هزینه و اثربخشی مورد بررسی قرار می گیرد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

شناخت شغل:
هر یک از کارکنان بایستی از آنچه باید انجام دهند، زمان و چگونگی انجام آن شناخت خوبی داشته باشند و کار نیز مورد قبول آنان باشد. برای افزایش شناخت خوب کار، کارکنان نیاز دارند از اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، و اولویت ها و چگوتگی کسب هر یک از آنها آگاهی داشته باشند. آنان باید بدانند چه اهدافی در چه اهدافی در چه مواقعی بیشترین الویت را دارد.
اگر کارکنان مشکل شناختی داشته باشند به مرحله برنامه ریزی عملکرد مربوط می شود. در بیشتر توافق شفاهی بر اهداف کوتاه مدت کافی نیست. کدیر باید از ثبت تمامی اهداف کوتاه مدت اطمینان حاصل کند و کارکنان را برای شناخت بهتر به پرسش تشویق کند.
حمایت سازمانی:
منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند. بعضی از عوامل کمکی عبارتند از: بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام، وجود ذخیره کافی منابع انسانی. اگر از طرف سازمان حمایت کافی صورت نمی پذیرد، مدیر باید مشکل را دقیقتر بررسی و روشن کند. اگر مشکل مربوط به کمبود مالی، منابع انسانی، تجهیزات و تسهیلات است مدیر باید ببیند آیا می تواند منابع لازم را به طور معقولی با ارزیابی هزینه و اثربخشی فراهم آورد یا نه، اگر نمی تواند مجبور است در اهداف تجدید نظر کند و از نظر مسئول دانستن کارکنان در موقعیتی که خارج از کنترل آنهاست پرهیز کند.
انگیزش یا تمایل:
منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند. در ارزیابی تمام افراد، باید به خاطر داشت که همه افراد برای انجام دادن همه کارها تمایل یکسانی ندارند، کارکنان بیشتر تمایل را به کارهایی دارند که به طور موفقیت آمیز از عهده آن برآیند و کار برای آنها انگیزشی باشد یا آرامش روانی به بار آورد. اگر کارکنان مشکل انگیزشی داشته باشند، نخستین گام در رفع آن، بررسی شیوه تشویق و تنبیه است. کارکنان باید آشکارا بدانند که عملکردشان با حقوق، ارتقا، مورد توجه و عنایت قرار گرفتن و امنیت شغلی بستگی دارد. مطالعات حاکی از آن است که گاهی مدیران امیدوارند کارکنان رفتار معینی از خود نشان دهند بدون اینکه رفتارهای دلخواه خود را مورد تشویق قرار دهند.تمایل طبیعی انسان بر این است که در مقابل کارهایی که انجام میدهد، به او پاداش داده شود و از کارهای بی اجر و مزد اجتناب می ورزد. پاداش می تواند ملموس و یا غیر ملموس باشد اگر عملکرد فرد را از طریق مورد توجه قرار دادن رفتارهایش به او بازتاب دهیم می تواند سهم عمده ای در سیستم انگیزشی کلی داشته باشد.
بازخور عملکرد:
منظور از این نوع بازخور ارائه غیر رسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است. یک فراگرد بازخور موثر، کارکنان را در جریان چندو چون کارشان بر مبنای منظم قرار می دهد. اگر در سازمان فراگرد بازخور وجود نداشته باشد و کارکنان از ضعف های عملکرد خود آگاهی نیابند و مدیر انتظار بهبود عملکرد آنان را نداشته باشد، انتظارش غیر واقعی است. کارکنان قبل از شروع ارزشیابی رسمی دوره ای باید بدانند چگونه بر مبنای منظمی مورد ارزشیابی قرار می گیرند.
بسیاری از مشکلات ضعف در عملکرد را می توان در عدم سرپرستی و نظارت لازم و ندادن بازخور صحیح و به موقع جستجو کرد. اگر مشکلی در مرحله ارزشیابی وجود داشته باشد علتش ندادن بازخور روزانه درباره عملکرد
موثر یا ناموثر کارکنان به آنان است. بسیاری از مدیران به توجه و تمرکز بر انحرافات تمایل دارند و قوت های کارکنان را فراموش می کنند. مورد توجه قرار دادن افراد به خاطر کار خوب می تواند بخش حیاتی یک فراگرد ارزشیابی مستمر باشد. انگیزه افراد را افزایش می دهد و برای سازمان هزینه ناچیزی دارد.
روشی که برای روشن ساختن حدود در عملکرد ارکنان مفید است فرایند ( حوادث عمده ) است. در این فرایند عملکردهای بسیار مثبت یا منفی به طور رسمی مستند می گردد. این روش، کارکنان را از دریافت بازخوری که بخشی از پرونده رسمی آنان است مطمئن می سازد.
اعتبار:
منظور معتبر بودن تصمیم های مربوط به منابع انسانی از نظر قانونی و هنجارها از طرف مدیر است. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تصمیم های آنان درباره کارکنان از نظر حقوقی، خط مشی های سازمان مناسب هستند. تصمیم هایی که درباره نیروی انسانی گرفته می شود باید مستند شده و بر اساس شاخص های عملگرا توجیه شوند. اگر مشکل اعتباری در تصمیم ها وجود داشته باشد مدیر باید از نظر حقوقی کمک بگیرد.
سازگاری محیطی:
عوامل بیرون سازمان که می تواند عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار دهد، محیط را تشکیل می دهد. این عوامل بر عملکرد افراد موثر خواهد بود حتی اگر کارکنان توان، شناخت، حمایت و تمایل لازم را برای انجام ار داشته باشد.
عوامل کلیدی محیطی عبارتند از: رقابت، تغییر وضعیت بازار، مقررات دولتی و تغییر خط مشی صاحبان مواد اولیه و غیره. اگر مشکل محیطی خارج از کنترل کارکنان وجود داشته باشد نباید کارکنان را به خاطر عملکردشان تنبیه یا تشویق کرد به عبارت دیگر باید انتظار داشت کارکنان در سطحی منطبق با محدودیت های محیطی عمل کنند.
۴-۲-۲ عملکرد سازمانی:
عملکرد سازمانی، برآیند چندی است که در قالب الگوی ماهواره ای عملکرد سازمانی مطرح شده است. در این الگو، عوامل مهمی مورد شناسایی قرار گرفته اند که شامل ساختار سازمان، دانش، منابع غیر انسانی، موقعیت استراتژیک و فراگرد انسانی می شود. ( یلسی^[۱۸]،۱۹۸۴)
در بررسی ساختار سازمانی، نوع تشکیلات، سیستم های گوناگون مدیریتی سیستم های اطلاعاتی و انعطاف پذیری سازمان مدنظر است و دانش لازم را برای بهره وری سازمانی شامل دانش فنی،اداری، فرایند انسانی و سیستم است. در مطالعه منابع غیر انسانی به تجهیزات، کارگاه ها، محیط کاری، نوع فن آوری، میزان سرمایه گذاری و نقدینگی پرداخته می شود. موقعیت استراتژیک سازمان را نوع فعالیتهای آن و بازارهایی که در آن سهم دارد، خط مشی های اجتماعی، کم و کیف نیروی انسانی سازمان و تغییرات محیطی شکل می دهند و سرانجام منظور از فراگرد انسانی، ارزش های حاکم بر افراد و گروه ها، نگرش ها، هنجارها و تعامل های میان آنهاست. تلفیق این عوامل نه تنها برای دستیابی به اهداف جاری سازمان و نیازها اجتماعی لازم است، بلکه فراگرد تغییر در جهت رسیدن به هدف ها و نیازهای آتی سازمان نیز ضروری است. ( یلسی،۱۹۸۴)
۵-۲-۲ ویژگی های سازمانهای با عملکرد برتر
الف )چشم انداز و ماموریت سازمان:
در یک سازمان با عملکرد برتر، پیشرانه های اصلی عملکرد توسط بیانیه ماموریت تبیین می شود. یکی از مهمترین و زیر بنایی ترین ویژگی یک سازمان با عملکرد برتر، ماموریت و چشم انداز آن است. چشم انداز معماران سازمانهای برتر، ساختن شرکتی است که تا مدتها پس از رفتن آدمها ( یعنی فرد رهبر) بتوانند انواع کالاها را تولید کند. چشم انداز بنیان گذاران اصلی سازمانهای برتر، کاربری فکر بکر در دنیای عمل نبوده بلکه بزرگترین دستاورد آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودی آن است. بنابراین رهبران این سازمانها، بیشتر از آنکه به وقت گویی بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند. پژوهشها ثابت می کند که قطعه اصلی ساعت شرکتهای آرمانی از جهان بینی محوری، اصول ارزشی و هدف نهایی آن شرکت هاست که همگی برتر و والاتر از سود هستند. ( کالینز و پوراس^[۱۹]،۱۳۸۰) چشم انداز این سازمانها یک چشم انداز قوی، رویایی، معنی دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هیجان وا می دارد. این چشم انداز بر مبنای ماموریت سازمان بوده، تصویر بزرگی را ارائه می کند که می تواند واحدهای سازمانی را از راه هدفهای مشترک، آرزوهای مشترک و مقاصد فراگیر متحد و یکپارچه سازد. (وال^[۲۰]،۲۰۰۵)
ب)هدف های بلند پروازانه:
سازمانهای موثر، هدفهای روشن قابل اندازه گیری را تدوین می کنند و این هدفها را بصورت آبشاری با هدف بیان اهمیت هدفها، نه فقط انجام تلاش در سطح واحدها خورد می کنند. (هاردستی،۲۰۰۳) تعیین اهداف روشن، بلندپروازانه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی از جمله ویژگی های سازمانهای با عملکرد برتر می باشد. (وال، ۲۰۰۵)
دلبستگی به هدفها و برنامه های بلند پروازانه و گاه خطرناک و چالش با آنها، راهی است که شرکتهای آرمانی طی می کنند. همه شرکتها هدف دارند اما بین داشتن هدف و سرسپردگی به آن و تلاش جانانه در راه رسیدن به آن تفاوت وجوددارد.
ج)تفکر استراتژیک:
تفکر سازمانهای با عملکرد برتر، یک تفکر استراتژیک است که از بصیرت عمیق نسبت به قواعد کسب و کار ناشی می شود. تفکر استراتژیک بصیرتی است که از راه تلفیق فعالیت هایی که در کنار هم برای مشتری ارزش و برای سازمان برتری رقابتی خلق می کند.
تفکر خارپشتی حاکم بر این سازمانها، باعث می شود که سازمان بر روی یک زمینه که در آن می تواند بهترین باشد تمرکز کرده و از پراکنده کاری، جدا جدا و بی ثبات بودن، پرهیز کند. این مفهوم از راه سه محور فکری قابل دستیابی است. شناسایی زمینه ای که در آن می توان بهترین عملکرد را داشت، شناسایی عامل حرکت و موتور اقتصادی و شناسایی زمینه ای که به آن اعتقاد فراوان وجود دارد. برای داشتن یک مفهوم خارپشتی کاملا رشد یافته، به تمام این سه محور فکری نیاز است. سازمان به جای بهترین بودن در هزینه ای، سعی دارد که در یک زمینه که توانای ویژه ای دارد بهترین شود. ( کالینز، ۱۳۸۲)
همان گونه که روبرت جانسون مدیر عامل جانسون اند جانسون می گوید، هر کاری را که از آن آگاهی ندارید نپذیرید. یکی از مدیران ارشد سابق پروکتر اند گمبل می گوید: شرکت ما هرگز اصلیت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگونی را تا اندازه ای که با کارمان تشابه داشته باشد قبول می کنیم. هرگز نمی خواهیم سازمانی متشکل از انواع شرکتهای به هم نامربوط باشیم. پژوهشها نشان داده است که شرکت هایی که در زمینه کاری خود اقدام به تنوع بخشی و ادغام کرده اند، بدون هرگونه تردید در موقعیت عالی قرار داشتند. این شرکتها با پیروی از استراتژی خود، تنها به گسترشها و تنوعهایی توجه دارد که با صلاحیت و توانایی های اصلی شرکت در ارتباط است. این شرکتها با وجود میل شدید به تنوع بخشیدن به فعالیتهای خود، از پرداختن به کارهایی که مدیریت شرکت با آنها آشنایی ندارد خودداری می کنند. شرکتهای با عملکرد برتر، استراتژی تنوع بخشیدن به کارهای خود را با توجه به مهارت و یا توانایی های اصلی خود انجام می دهند. ( پیترز و واترمن، ۱۳۷۲)
د) رهبری:
یکی از مهمترین نقشهایی که مدیران می بایستی در سازمان ایفا کنند، نقش رهبری است. چرا که بینش و بصیرت رهبران است که می تواند سرنوشت سازمانها را در دنیای رقابت امروز رقم بزند. شاید به جرات بتوان ادعا کرد که تفاوت مهمی در بین رهبران در سازمانهای سنتی و سازمانهای با عملکرد برتر وجود دارد.
طی سالیان گذشته، فرض بر این بود که سازمانهای بزرگ و موفق در راس خود رهبرانی بزرگ و کاریزماتیک دارند ولی پژوهشهای انجام شده این فرض را تایید نکرد. لازمه آرمانی شدن داشتن رهبری فرهمند و آرمانگر اینست. البته بعید به نظر می رسد که شرکتی در راس خود همواره آدمهای معمولی داشته باشندو توانند به مدارج عالی و آرمانی صعود کند. ( کالینز و پوراس ، ۱۳۸۰)
رهبران شرکتهای با عملکرد برتر، از رهبرانی که در اصطلاح به آنها رهبران سطح پنجم گفته می شود هستند. رهبر سطح پنجم فقط انسانی متواضع و فروتن نیست، بلکه فردی با اراده کاری تزلزل ناپذیر است، اراده ای تقریبا خویشتن دارانه برای هر آنچه که برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است. ( کالینز، ۱۳۸۲)
در سازمانهای با عملکرد برتر، توانایی رهبری در تعریف یک چشم انداز روشن برای سازمان و مشارکت مناسب رهبری در اداره و پشتیبانی پروژه هایی که برای سازمان نقش استراتژیک از اهمیت ویژه ای برخوردار است. پژوهشها حاکی ار آن است که رهبری یک سازمان با عملکرد برتر، می داند که سازمان را کجا می خواهد ببرد و اطمینان دارد که همه کارکنان جهت حرکت سازمان را درک می کنند و به روشنی در کمک به سازمان در راستای حرکت به سوی هدفها، درگیر و فعال هستند. ( هارپست ، ۲۰۰۶)
بیشتر مدیران و رهبران سازمانهای با عملکرد برتر، افرادی هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکمیت الگوی مدیریت درون زا یکی از مهمترین ویژگیهای رهبری در سازمانهای با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم، مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی موفقیت سازمان به مراتب چشمگیرتر باشد. رهبران بسیار مشهور و توانایی که از بیرون وارد سازمان می شوند نمی توانند شرکت را از موقعیت خوب به عالی برسانند. در بیشتر شرکتهای برتر، مدیران از افراد داخل سازمان انتخاب می شوند و به عبارتی الگوی مدیریت درون زا در سازمان حاکم است. ( کالینز، ۱۳۸۲)
علاوه بر کارهایی که رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر، برای تعریف ماموریت، چشم انداز و پرورش رهبران آینده از آنها استفاده می کنند. مجموعه رفتارهایی بر آنها حاکم است که همواره زمینه ساز و تقویت کننده عملکرد برتر در سازمان است. حفظ و تقویت روابط اعتماد با کارکنان در تمامی سطوح، بهره گیری از توانایی های خود و دیگران، ایجاد یک رهبری قوی، موثر و اثربخش، فراهم سازی فرصت آزمایش و اشتباه کردن، تحریک کارکنان برای انجام کارهای خارق العاده مربیگری و تسهیل گری، تشویق تغییر و بهبود در سازمان، تیم مدیریتی متنوع ولی در عین حال مکمل، سپردن مسئولیت نتایج به افراد و قاطعیت درباره عملکردهای ضعیف و دارا بودن یک جهت گیری بلند مدت از جمله ویژگیهای رفتاری رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر است. ( وال،۲۰۰۵)
ه) طراحی سازمان:
ساختار شرکتهای موفق، در نهایت سادگی است و تعداد مقامهای ارشد این شرکتها به گونه حیرت آوری اندک هستند. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه پیچیدگی است و اغلب شرکتها در واکنش به این پیچیدگی، از ساختارها و نظامهای پیچیده استفاده می کنند. بنابراین بزرگ شدن عملیات پیچیدگی بیشتری تولید می کند و در این شرایط تمایل سیستم ها به ساختاری پیچیده تر منطقی به نظر می رسد. در حالی که برای موثر واقع شدن سازمان باید مسائل برای تمامی کارکنان روشن باشد و معنای این هم ساده انجام شدن کارهاست. شرکتهای موفق سعی بر ساده کردن کارها دارند. در شرکتهای موفق، شرایط کار و ساختار به گونه ای است که همه از فرایند کارها، آگاهی دارند. از دیگر دلایل موفقیت این گونه شرکتها این است که در برخورد با تغییرات، به سرعت و با انعطاف کافی واکنش نشان می دهند. این شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهای خود با سادگی بیشتری با شرایط کنار می آیند و در نتیجه می توانند به سادگی به تکرار و با انعطاف پذیری و روانی بیشتری در کار خود تجدید سازمان دهند. ( پیترز و واترمن، ۱۳۷۲)
ساده سازی و تخت کردن ساختار، با بهره گرفتن از کاهش موانع و مرزهای بین و پیرامون واحدهای سازمانی، تحریک مشارکتهای بین وظیفه ای و بین سازمانی از راه ایجاد تیم های مدیریتی و استانداردهای همکاری در سرتاسر سازمان، بنا کردن ساختار و یک مبنای اشتراک دانش برای جمع آوری و انتقال دانش و عملکردهای بهینه در سرتاسر سازمان، ایجاد یک مدل تجاری که به آسانی بر اساس تغییرات محیطی اعم از فرصتها و شانسهای موجود در محیط و تغییرات ارزش های مشتریان و نیازهای بازار و تغییر شرایط بازار، خود را با تغییرات درونی و بیرونی محیط همسو می سازد. تقویت حس مالکیت و کارآفرینی را از راه ایجاد واحدهای کاری غیرمتمرکز و شبکه های کوچک، ایجاد یک ساختار با مسئولیت های مناسب و سازگار با نقش ها و پاسخگویی های روشن از راه شفاف سازی نقش ها و مسئولیت ها بین ستاد مرکزی و واحدهای عملیاتی، تعریف مناسب از بحث پاسخگویی همزمان، بهره گیری از تیم ها و گروه های کاری نیز از ویژگیهای طراحی سازمان در این شرکتها است. ( وال، ۲۰۰۵)
بهره گیری از طراحی سازمانی که ارگانیک بوده و از انعطاف پذیری و چالاکی لازم برای پایش تغییرات و واکنش بموقع و بهنگام به تحولات محیطی برخوردار است، بسیار رایج می باشد؛ چرا که موفقیت یک سازمان به توانایی آن در پاسخگویی به تغییرات محیطی بستگی دارد.